“O processo enquanto coachee fez me tomar a decisão de sair”

O primeiro processo de coaching que eu passei enquanto coachee, não como coach, fez-me tomar a decisão de sair da empresa onde estava.

Este é o "Querido Líder", o podcast da Rádio Observador dedicado à liderança. Eu sou o Ricardo Conceição e como sempre, comigo estão os especialistas em liderança, o Milton Sousa e o Jorge Medeiros. E a nossa convidada é a Joana Proença de Carvalho, é Country Manager da Ackerman Portugal, responsável por liderar a entrada e expansão no país de uma das principais consultoras internacionais de executive search, consultoria e desenvolvimento de liderança. Tem mais de 25 anos de experiência no setor, com percurso em multinacionais como Accenture, Heidrick & Struggles e a Signum, onde esteve ligada ao recrutamento executivo e à gestão estratégica de talento. Ao longo da carreira, desempenhou um papel central no lançamento e desenvolvimento da prática de leadership services em Portugal e em mercados como Europa do Sul, a América Latina e o Brasil. É licenciada em gestão pelo ISCTE e está focada em identificar e desenvolver talento de topo num contexto de mudança acelerada, marcado pela inteligência artificial, pela sustentabilidade e pela procura de lideranças mais humanizadas. Bem-vinda, Joana Proença de Carvalho, ao "Querido Líder".

Muito obrigada.

Quando é que percebeu que a sua carreira iria ser ou girar em torno de pessoas, de procura de talento, de organizar pessoas em organizações? Quando é que percebeu que ia ser por aí?

Na verdade, não sei se houve um momento em que percebi, mas desde logo, quando fiz a minha licenciatura, nos últimos dois anos, ainda sou das licenciaturas de cinco anos. Nos últimos dois anos, eu formei-me no ISCTE e tínhamos que escolher uma área de especialização. E havia marketing, finanças e recursos humanos. E na verdade, ninguém ia para recursos humanos, mas eu decidi que era para aí que eu queria ir, porque eu efetivamente gosto de pessoas, em todas as dimensões da minha vida, não só em trabalho. E, portanto, sempre fui viciada, digamos assim, em conversas, em falar com pessoas, em escutar. Sempre entendi que era assim que crescia e que me desenvolvia. Portanto, não sei se foi por aí, se foi nesse momento que eu percebi que a minha carreira ia seguir por essa via. Depois comecei a minha carreira na Accenture, na altura Andersen Consulting. E enfim, também aí havia algumas áreas, e eu integrei a área de change management, na altura, a área que focava em human capital e organizações, e portanto, aí arranquei efetivamente a minha carreira neste mundo de gestão de pessoas, de liderança e de recursos humanos em geral.

Joana, tinha aqui uma questão de arranque. Desde logo, eu tenho cruzado cada vez mais com executivos e pessoas, líderes que estão neste momento a questionar-se sobre o papel que a inteligência artificial vai ter no seu papel, na sua função. Já sente isso na forma como identifica líderes para as empresas, na parte de executive search? Já tem algumas ideias sobre o tipo de perfil que vai ser necessário para lidar com esta realidade?

Diria que sim, mas esse movimento de algumas competências ou características diferentes que se procuram nos líderes, já vem um bocadinho de antes. Com a evolução tecnológica, não necessariamente e exclusivamente com a inteligência artificial. Nós trabalhamos muito posições em tecnologia e trabalhamos com várias empresas no setor, tecnologia, consultoras em tecnologia e obviamente aí há a exigência de competências específicas, muitas vezes de inteligência artificial ou de data ou de cybersecurity, portanto, é necessário efetivamente ter conhecimentos e ter experiência nessas áreas.

Sim.

Mas, na verdade, aquilo que cada vez mais se procura, porque a inteligência artificial na verdade é relativamente recente e, portanto, estamos todos a aprender. Não há ninguém que seja totalmente expert em inteligência artificial. E, portanto, a curiosidade e a capacidade de aprendizagem e a rapidez na procura de conhecimento é muito mais aquilo que se procura nos executivos e nos líderes do que uma competência técnica de inteligência artificial.

Estarem mais despertosPara isso.

Sim, e terem, ao longo do tempo, feito atualização de conhecimentos, terem estudado, terem essa curiosidade de permanentemente andar a buscar novos conhecimentos. Isso é aquilo que mais se procura nos líderes, porque depois, obviamente, os líderes irão liderar pessoas com skills técnicos que os vão alimentar, digamos assim, dessas práticas.

Já vamos a essas skills mais à frente. Joana, uma parte importante do seu percurso faz-se fora de Portugal, no Brasil. Antes já tinha tido responsabilidades pela Europa do Sul e América Latina, mas a partir de Portugal. Depois vai para o Brasil, onde está há cerca de quatro anos. Como é que foi essa mudança? Temos tido vários convidados com experiências internacionais e vamos sempre perguntando, porque sair nunca é muito fácil. Como é que foi?

Não, não é nada fácil. É uma ida pro desconhecido. Eu conhecia o Brasil de férias, conhecia São Paulo, inclusivamente, para onde fui viver e trabalhar. Não tinha, de todo, a melhor ideia sobre São Paulo, e portanto, confesso que fui um bocadinho contrariada, mas voltei muito mais contrariada, também confesso. Foi uma parte significativa, não pelo número de anos, porque em quase 30 anos de carreira, foram quatro. E, portanto, foi uma pequena parte, mas de uma importância enorme no meu crescimento, porque é um mercado que não se conhece, as pessoas não nos conhecem, é preciso conquistar o nosso lugar.

E a dimensão.

A dimensão é gigantesca.

Para a nossa realidade, compararmos a Avenida da Liberdade com a Avenida Paulista, não dá.

Não. Por acaso, o nosso escritório era na Avenida Paulista, e tudo é gigantesco. Eu trabalhei muito em indústria no Brasil, como consultora, e portanto os meus clientes não estavam em São Paulo. Muitos dos meus dias eram passados a fazer viagens de avião.

As distâncias também são grandes.

As distâncias são gigantescas e conheci um Brasil que eu diria que ninguém conhece em turismo, nem os próprios brasileiros muitas vezes conhecem. Eu costumo brincar com os meus amigos brasileiros, que tenho muitos, a perguntar se eles sabem que existe uma Tailândia no Pará, e ninguém sabe. E eu digo: "Eu já lá estive duas vezes".

Em Tailândia, no Pará.

Em Tailândia, no Pará. E para terem uma ideia, é uma viagem de oito horas a partir de São Paulo, entre avião, carro, passar dois rios de barco, são oito horas até chegar à Tailândia do Pará, onde se tinha um cliente com uma fazenda gigantesca. E portanto, conheci uma realidade do Brasil muito fora daquilo que nós temos ideia das grandes empresas, grandes empresários.

E isso não vem nos livros.

Não vem, de todo, nos livros.

Como é que se aprende a lidar com isso?

Olhe, na verdade, eu tive muita sorte. Tive muita sorte e digo isto, tenho tido muita sorte ao longo da minha carreira. Eu quando fui pro Brasil, fui por razões pessoais, ia sem nada, sem trabalho. E na altura falei com uma pessoa que se disponibilizou para me ajudar, era diretora de Recursos Humanos de uma grande empresa, e que se disponibilizou para me ajudar e me disse: "Vou passar o teu currículo para as empresas A, B, C e D". E entre essas, falou-me numa empresa brasileira, que eu nunca tinha ouvido falar, mas que era uma empresa de executive searches que também trabalhava alguns projetos de consultoria. E até há oito, nove anos atrás, eu dediquei-me muito mais à consultoria do que a recrutamento. E poucos dias depois ligaram dessa empresa a dizer que o sócio, não interessa o nome, mas que gostaria de falar comigo. E na altura, estamos a falar de início de 2012, portanto, LinkedIn era uma coisa a começar. Não havia esta coisa de ir ao Google ou ao ChatGPT fazer perguntas. E o nome soou-me. O nome soava-me a qualquer coisa, o nome da pessoa. Mas enfim, não liguei e fui à reunião, e quando entrou na sala de reuniões, era um sócio que tinha sido sócio da Heidrick & Struggles, para onde eu tinha passado. Nessa altura estava na FESA, a tal empresa brasileira, e que tinha feito um projeto comigo nessa época que tive responsabilidades sobre South Europe e Latin America. Tinha feito um projeto comigo aqui em Portugal em 2002, portanto 10 anos antes, e o meu currículo foi parar às mãos dele. E ele olhou para o currículo e disse: "Como assim? Você está aqui?" E convidou-me imediatamente para fazer na FESA aquilo que eu tinha feito na Heidrick. E, portanto, eu tive muita sorte. Naturalmente, a sorte dá algum trabalho, deixei alguma boa marcadesta pessoa 10 anos antes. Mas sim, foi muita sorte. E com a EFESA e com os meus sócios da EFESA, eu aprendi a conhecer o mercado, as indústrias, as empresas, e levaram-me com eles a muitas coisas e, de facto, conheci, como digo, um Brasil que não se conhece de outra forma.

Joana, e essa diferença enorme de escala, em projetos e em liderança também, ao longo da sua experiência, o que compara a uma escala portuguesa, por exemplo, a uma escala brasileira? Eu sei que isto é uma pergunta simplista, porque pode-se esmiuçar mais, mas quando há uma escala tão grande do ponto de vista de liderança, nota grandes diferenças ou notou grandes diferenças quando foi confrontada com essa realidade pela primeira vez?

As próprias decisões da liderança são todas à escala. As escalas são diferentes das decisões, mas as decisões são mais ou menos as mesmas com outra escala e com outro impacto. Portanto, aquilo que eu percebi, e isso também se aplicou, que eu senti em relação a mim, em relação a outros portugueses que na altura estavam no Brasil, com cargos importantes, e percebi muito isso nos brasileiros, os bons executivos são muito bons em qualquer lado. E o Brasil tem muitos bons executivos. Eventualmente, eu diria que há um pouco mais de leveza, quer no exercício da liderança, quer na tomada de decisão.

E tem bons executivos. Isso é uma questão de escola ou é uma questão de cultura, de ser de outro continente, que não desta velha Europa?

Eu diria que das duas coisas. Têm muita escola. O tecido empresarial no Brasil também é feito de muitas empresas familiares, por exemplo. Agora, as empresas familiares são, mais uma vez, a uma escala que não se compara com as nossas. E cada vez mais, os executivos, hoje e de há vários anos para cá, são muito bem formados, fazem parte da sua formação fora, quer na Europa, quer nos Estados Unidos, mas em particular nos Estados Unidos. Agora, nos últimos 10 anos, talvez haja maior movimento para a Europa.

Vai lá saber-se por quê.

Exatamente. Mas a verdade é que muitos dos executivos são formados fora do Brasil e depois têm exemplos dentro do país, que são escolas também.

E, Joana, afinal, a Ackermann faz o quê, propriamente dita?

Muito bem. Obrigada, desde já, por essa pergunta, porque também é a minha oportunidade de apresentar um pouquinho a Ackermann, porque é uma marca menos conhecida em Portugal. A Ackermann International é uma multinacional de origem espanhola, com 17 anos de história, que foi fundada por ex-consultores de outras escolas de executive search, e acabou por evoluir, crescer com os seus próprios clientes e, portanto, internacionalizou-se com os seus clientes, muitas empresas espanholas que estavam a ir para a América Latina, e portanto, temos uma cobertura, diria assim, de toda a América Latina com escritórios próprios. A verdade é que iam surgindo algumas posições em termos de executive search em Portugal e, portanto, foi-se fazendo alguns projetos ao longo do tempo, à distância, mas também as empresas espanholas têm feito algum move para se mudarem ou mudarem parte da sua estrutura para Portugal, e portanto, houve necessidade de efetivamente abrir um escritório da Ackermann International aqui em Portugal. E arranquei com o escritório há um ano e meio, mais ou menos. A Ackermann é uma empresa de executive search e consultoria de recursos humanos, basicamente. Temos várias linhas de serviços, mas para dizer assim, recrutamento de executivos e de cargos de liderança, e consultoria em criar modelos de avaliação de desempenho, como falamos aqui há pouco, planos de sucessão, assessment de executivos com identificação de áreas de desenvolvimento e também entregamos formação, programas de coaching para executivos, por exemplo.

Posso dizer caça-talentos?

Sim.

É uma headhunter?

Sou.

Isso é mais caça-cabeças. Exato. E como é que se identifica a presa?

Já para a metáfora.

Exatamente. Com muita pesquisa, com muita rede de contatos, as próprias empresas vêm ter conosco, que também têm interesse nessa relação, e temos muitas pessoas que se apresentam à Ackermann. É muita pesquisa, porque cada vez mais aquilo que nós trabalhamos para clientes, naturalmente, os clientes necessitam de um conjunto de skills cada vez mais específicos, e temos que fazer muita pesquisa mesmo, porque muitas vezes andamos à procura de uma agulha num palheiro. Cada vez mais, realmente, o expertise e algumas características pessoais, porque também o tema da cultura organizacional e o fit é fundamental.

E como é que chega lá, Joana? Não pode ser só por entrevista, tem que ser com alguma due diligence também, não é?

Sim, nós fazemos, nas fases finais dos projetos, essa due diligence por duas vias, ou melhor, nós não fazemos só uma entrevista, desde logo, há aqui um conjunto de passos para chegar a um candidato finalista. A partir do momento em que o cliente, depois de apresentarmos uma shortlist, nos diz que quer avançar com esta pessoa ou quer avançar com estas duas pessoas, aquilo que fazemos é, desde logo, aplicar um teste psicométrico. Sou certificada em alguns, portanto, também desenvolvi algumas competências aí, e tirar referências. É um processo formal do conhecimento, quer do cliente, quer do candidato, tiramos referências, e há muitas coisas que se apanham nas referências, sem dúvida nenhuma.

Mas aquela ideia do canivete suíço já não colhe agora?

Sim.

É melhor ter uma pessoa muito especializada numa área.

Continuamos na metáfora da caça, portanto.

Sim.

Mais especializada com o canivete.

Exato. Não, o canivete suíço dá para tudo. Dá para sobreviver no mato.

Não, vamos lá ver. Há alguns expertise que para determinadas funções, mesmo de liderança, é necessário ter.

Claro.

Posso lhe dar um exemplo de uma posição, uma direção global, na verdade, uma direção corporativa global para uma empresa alemã, que queriam que fosse desempenhada a partir de Portugal, mas a pessoa tinha que ter feito toda a sua carreira na área de qualidade alimentar e ter experiência internacional, no sentido de conhecer todas as regulamentações, que não são iguais de Portugal para Espanha, nem de Espanha para Itália. Portanto, conhecer as nuances de todas as regulamentações na Europa.

Isso foi um teste.

Conseguiu encontrar essa agulha?

Tenho vários. Tenho testes, tenho vários.

Encontrou essa agulha?

Vou lhe dizer que foi um processo muito interessante, porque, na verdade, havia, em Portugal, duas pessoas com essa experiência internacional e esse know-how. Uma está num cliente nosso, portanto, não poderia ir buscar, porque há aqui temas de off limits. E outra estava com um projeto a começar e não estava interessada neste desafio. Mas encontramos portugueses fora de Portugal, e que estavam disponíveis para assumir um desafio destes e regressar a Portugal. E foi isso que aconteceu. Fomos buscar uma pessoa à Bélgica.

Joana, vou voltar atrás, há pouco, quando disse que sentia nas lideranças no Brasil mais leveza. O que quis dizer, concretamente?

A nossa forma de estar, isto é muito cultural.

É o forró versus samba?

É, completamente. E eu uso muito essa expressão para demonstrar aquilo que eu senti de grande diferença. Nós carregamos um peso, uma responsabilidade, uma coisa um bocadinho negativa. Negra e negativa.

É uma cruz.

Sim, completamente. E obviamente que ninguém toma decisões de ânimo leve, muito menos em cargos de liderança de topo, mas a forma como se tomam decisões, como se discutem os temas, tem, eu diria, muito menos carga. Em tudo. E nas empresas também é assim. Há, de facto, uma leveza.

E isso é melhor para as empresas? A nível de resultados, o que é que a sua experiência diz?

Eu diria que desde logo é melhor para as pessoas, para os líderes que têm que tomar estas decisões. Também há outras coisas. Também há o tema daQue culturalmente no Brasil é uma normalidade que é, desde logo, o coaching. Eu sou coach de executivos e, portanto, o coaching executivo é uma prática completamente banal no Brasil. Aliás, como nos Estados Unidos, não há um mindset de: "Ai, não vou discutir com ninguém as minhas fraquezas, as minhas angústias". Um cargo de liderança é um cargo muito solitário. E, portanto, ter alguém que é isento, que não faz parte daquela realidade, com quem possa discutir aquilo que me preocupa, traz logo outra leveza para as pessoas. Aqui ainda tem alguma conotação menos positiva.

Mas já começa a mudar alguma coisa.

Sim, mas diria que grande parte dos líderes portugueses ainda procuram coaches fora de Portugal, que aí há algum preconceito.

Por terem receio que depois sejam alvo de conversas.

Sim, por exemplo. Eu diria que sim. Também nunca perguntei porque. Talvez também seja para ter uma visão diferente do nosso mercado. Não estou só a limitar a esta condicionante. Mas os brasileiros, qualquer executivo brasileiro, além do coach, tem o astrólogo e o numerólogo.

Por acaso devíamos trazer também a astrologia, numerologia, essa coisa toda para as lideranças em Portugal. Só para quem está a ouvir, estou não podia ser mais sarcástico.

Já está a ser irónico.

Não deixa de ser divertido.

Com certeza. E trágico ao mesmo tempo.

É um serão bem passado.

Eu não sou dada a esoterismo, zero. Aliás, é um tema que eu discuto muito em coaching quando inicio um processo, é explicar que eu sou de uma corrente de coaching completamente pragmática e objetiva, zero de esoterismo e de abraçar as árvores e de tirar esqueletos do armário. Sou zero dessas coisas. Vejo o coach como um treinador de ginásio. Eu também tenho e odeio, já agora. No mundo executivo, a profissão de coach é do melhor, porque nós não fazemos absolutamente nada, nós mandamos fazer.

Só opina.

É ótimo. É um bocadinho a prática de ter estas diferentes visões, de não ter preconceito, que eu acho que torna as coisas mais leves.

E também encontra diamantes em bruto, que precisa trabalhar?

Sim, claramente.

Antes das pessoas perceberem que têm talento ou capacidade para uma função, consegue perceber isso antes dos próprios? Ver naquela pessoa que está ali no escritório.

Às vezes, sim. Já tive vários candidatos a dizerem: "Mas Joana, eu não estou a perceber".

O que é que estou aqui a fazer.

"Por que a Joana acha que eu sou a pessoa ideal para esse desafio?" Efetivamente, nós olhamos sob outras perspectivas. Portanto, sim, acho que sim. Acho que já consigo aí ver algumas coisas.

Deixa-me só fazer uma pergunta, só porque cola um bocadinho com esta. E também tem casos, imagino, em que tem a certeza que a pessoa A ou B são as indicadas e o cliente não está convencido, ou tem duas pessoas e a Joana diz: "Acho que é A", e o cliente diz: "Eu acho que é o B".

Mas tipicamente, essa escolha final é feita pelo cliente.

Totalmente. Não fazemos rankings.

Não fazem rankings, até por uma questão de negócio, seria um risco demasiado eu atravessar-me por uma pessoa em concreto. Portanto, é importante também o cliente estar envolvido na escolha.

E há muitas variáveis que nós que estamos de fora não dominamos, não controlamos, não conhecemos sequer quem é a equipe que a pessoa vai liderar.

De acordo, mas esse raciocínio seria válido tanto para propor uma única pessoa como propondo duas ou três ou quatro. Pois há aqui esta questão de negócio que a envolvência final tem de haver comum.

A decisão é totalmente, e também já tive clientes a dizerem: "Mas qual é que preferes?" Não tenho preferências.

Joana, e a voltar também atrás no outro tema, porque para quem nos ouve é importante termos bem presente que estamos a falar de um enorme viés de seleção. Portanto, quando falamos de uma Heidrick & Struggles, quando falamos de uma Ackermann, estamos a falar de um posicionamento mais premium, ou seja, o tipo de clientes que têm são uma fatia menor da população, para pôr assim de uma forma muito eufemística. Ou seja, são pessoas que tipicamente já têm mais experiência, mais formação, etc. Mesmo assim, nota uma propensão e uma apetência muito maior para as lideranças com quem conviveu no Brasil estarem despertas e abertas para um processo de coaching do que os congéneres em Portugal? Ceteris paribus. Com uma escala diferente ou não se consegue saber?

Não sei.

É muito difícil responder. É mais uma pergunta de experiência pessoal sua, de sensibilidade pessoal sua.

Não sei responder essa questão. Na verdadeEstou com um programa de coaching executivo num cliente e estou a fazer coaching a alguns novos líderes que assumiram ou que vão assumir funções de direção de primeira linha, apesar de já terem sido senior managers, supervisores ou coordenadores, mas que vão assumir ou acabaram de assumir uma função mais de direção. Nessas pessoas eu vejo muita abertura.

Porque sentem que é uma aposta da empresa, claramente, não é?

Sim, e porque percebem que efetivamente têm coisas que ainda têm que trabalhar e querem imenso aproveitar essa oportunidade do coaching de: "Onde é que eu posso melhorar? O que eu posso aqui trabalhar?".

Joana, e do ponto de vista da abordagem que tem às pessoas, porque todos somos enviesados, não é? Quais são as suas bandeiras encarnadas que lhe dizem que pode estar a enviesar ou a condicionar a conversa, ou pelo tipo de perguntas que faz, ou pela insistência que faz em determinados tópicos, consegue ver-se a si própria de fora a dizer: "Tenho de arrepiar caminho"?

Está me a falar de coaching.

Correto.

Eu tenho que fazer esse exercício.

Temos todos, não é?

Sou obrigada pelo código de ética conduta da ICF, da International Coaching Federation. Eu sou obrigada a fazer esse exercício. Sou humana e, portanto, não quer dizer que eu o consiga fazer a todo o tempo, em todas as situações. Mas eu policio-me para garantir que eu faço esse exercício de me afastar e de tentar não enviesar os processos e as conversas.

E a inteligência artificial é uma ameaça ao seu trabalho?

Não acho nada.

Ou vem facilitar.

Eu sou muito fã do tema, sendo que em tudo aquilo que nós fazemos na Ackermann, quer no executive search, quer na consultoria, mas em particular naquilo que é o executive search ou recrutamento de executivos, há um layer em que a inteligência artificial, eu diria que nunca nos vai ameaçar. E desde logo é o primeiro filtro, que nós não usamos ferramentas de inteligência artificial para fazer o primeiro filtro. A identificação de potenciais candidatos para um processo é feita por humanos.

Ainda é um processo manual?

Não.

Manual no sentido...

É humano, não é manual.

Exatamente.

Temos sistemas, temos bases de dados.

É mais correto dizer humano do que manual.

Sim, é humano. E por isso garante-nos que nós, aliás, na verdade, são todos os filtros. Nós temos hoje agentes de inteligência artificial que nos ajudam, por exemplo, a comparar CVs. Imaginem, eu quando faço researches para um processo, eu identifico 50, 70 potenciais candidatos. E depois temos ferramentas que nos ajudam a comparar CVs e a dizer: "Este aqui tem mais isto, este aqui tem mais aquilo".

É uma aplicação mais sofisticada de filtros, não é?

Exatamente. Mas o primeiro filtro e a decisão está sempre sob a nossa responsabilidade. Portanto, não há ninguém descartado por inteligência artificial, que é uma coisa que, nos processos de recrutamento das grandes empresas com ATS, há CVs que são descartados por inteligência artificial. Isso não acontece connosco.

Mas acha que isso vai permanecer assim?

Isso o quê?

Essa forma de trabalhar.

No executive search?

Sim.

Acredito que sim.

Mas também é uma corrida às armas, não é? Porque quem apresenta ou submete o CV, também já o faz com inteligência artificial e já dá os prompts para tocar aquelas campainhas todas que a pessoa acha, portanto, isto acaba por ser uma corrida às armas.

Claro.

Joana, no início da nossa conversa, quando lhe perguntámos, acho que foi o Ricardo, não, foi o Milton, da inteligência artificial se vê diferença, e a Joana disse, estou a parafrasear, corrija-me se não for o caso, que a inteligência artificial, de facto, adiciona uma camada, mas este caminho já começou com as internets da vida. A minha pergunta é: do ponto de vista de liderança, com a capacitação não só dos líderes, mas os líderes a capacitarem a linha N menos um e por aí adiante, como é que conseguimos garantir que todas estas competências mais comportamentais, emocionais, cognitivas, estão lá, mesmo com as pessoas a usar de uma forma inteligente a inteligência artificial? Porque corremos o risco de, em que eu estou a pensar, por exemplo, é fácil nós ficarmos refém do imediato e da resposta rápida, mas isso é um dos riscos identificados. Não sabemos ainda quais são os danos futuros. Mas isto é também um desafio para a liderança. Portanto, já sente no dia a dia algumas solicitações no sentido de como é que eu lido com isto. Ponho-os a usar menos a inteligência artificial ou tenho de desenvolver outras competências cognitivas para eles serem mais inteligentes e não ficarem reféns

Esse é um tema que me preocupa imenso nestas novas gerações que estão a entrar nas organizações. Para mim, a inteligência artificial tem dois aspetos críticos, duas preocupações críticas, que é um tema de ética, desde logo, e depois a capacidade de análise crítica.

O tema da ética já partiu quando os algoritmos, ou alguns, já se alimentaram de tudo o que havia sem ter o cuidado de acautelar direitos de autor, por exemplo.

Claro. Sim, sem dúvida nenhuma. E há temas de sessões de terapia com o ChatGPT e coisas do gênero. Já se ultrapassaram vários limites. Mas hoje temos outros desafios, que são líderes que têm que gerir equipas, que têm humanos e agentes de inteligência artificial. Isto cada vez aparece mais. Nós temos membros da equipa que são agentes, que fazem um conjunto de tarefas, e outros humanos que fazem outras. E a perspetiva é esta, de olhar para as equipas como mistas entre a máquina e as pessoas. Como é que se garante? Eu acho que cada vez mais as organizações também estão mais aware da necessidade dos soft skills na sua organização. Os líderes claramente percebem que sem esses soft skills, os que não percebem vão perceber rapidamente, que os soft skills são fundamentais. A exigência sobre a liderança das equipas, nomeadamente, mudou radicalmente nos últimos anos. E eu diria que o pós-pandemia foi uma mudança radical, mas já vinha sendo mudado desde que eu comecei a trabalhar há 30 anos. As coisas mudaram radicalmente. Portanto, há um peso gigante e mesmo nas nossas discussões com clientes, quando estamos a arrancar com o projeto, a discussão sobre as soft skills é sempre uma discussão muito profunda, muito detalhada, mais do que as hard skills.

As verdadeiramente hard são as soft, não é?

Sim, sem dúvida.

É verdade.

É muito interessante isso.

Sem dúvida.

São verdadeiramente as mais difíceis. Joana, vou lançar aqui o tema para cima da mesa, muito útil a metáfora, em cima da mesa. A disponibilização das ferramentas de inteligência artificial, também em muitas organizações, não é transversal. O que isto quer dizer? Há filhos e enteados. E muitas vezes há filhos e enteados na mesma categoria hierárquica. Portanto, a pergunta é esta: do ponto de vista de liderança, será que eu vou conseguir comparar alhos e bugalhos, porque há uma pessoa que entrega mais, mas eu também sei que teve acesso à inteligência artificial, e outra pessoa que não entregou tanto, ou tão depressa, ou com tanta qualidade aparente, porque não lhe foi dado acesso à inteligência artificial. Ou seja, estamos a reconhecer o mérito de quem e que competência concreta? Como acautelamos isto? Não é fácil.

Não é nada fácil, obviamente. Mas desde logo, o líder tem algum peso na decisão de quem é que são os filhos ou quem são os enteados, ou sequer de que se vai tratar filhos de uma forma e enteados da outra, ou se vai querer ter só filhos.

O que já é uma escolha de liderança, porque a partir do momento em que decide, dou a uns e não dou a outros, o sinal é claríssimo.

Obviamente. Portanto, eu diria que a responsabilidade do líder é garantir equidade dentro da sua equipa, nomeadamente em relação ao acesso aos meios e às ferramentas necessárias para executarem as suas tarefas. Está logo a fazer uma separação aí nessa decisão.

Atenção, estou a falar de casos concretos.

Exato.

Pois, imagino que sim. Eu acho que cada vez mais vai ser generalizado o acesso. Mesmo as organizações que não têm agentes, quer dizer, as pessoas, todas elas vão ao chat, vão ao Claude.

E já fazem outsourcing da gestão do e-mail e das agendas, etc.

Completamente, o Copilot.

O Claude e outros.

Mas sim, o Claude ajuda-nos imenso no nosso dia a dia.

A resolver problemas.

Sim. Não sei se a resolver problemas.

Alguns, alguns.

Mais uma vez, eu acho que aqui a capacidade de análise crítica é fundamental.

Claro.

Portanto, pode nos dar orientações ou sugestões.

O problema é esse o ponto. O problema é ter uma ferramenta ótima para nos ajudar a trabalhar, mas sem a capacidade de análise crítica. Devemos ter um cerilho grande ali.

E vamos ter alguns.

Esse é o grande risco.

Sem disso, há

Por via das circunstâncias e do desenvolvimento tecnológico, as novas gerações têm menos-

Eu lido menos com novas gerações no âmbito do meu trabalho. No âmbito pessoal, obviamente que sim.

Têm menos capacidade de análise crítica.

Sem dúvida. Porque isto é um tema de educação profissional. E estas novas gerações já nasceram com acesso a tudo, com os iPads, os iPhones. E a inteligência artificial vem só pôr mais uma camada em todo o acesso que estes jovens têm. E portanto, deixaram de pensar. Eu hesitei em dizer esta palavra aqui, mas tomam como verdadeira uma resposta que uma ferramenta qualquer nos dá. E isso não pode ser. E esse é o meu receio, efetivamente.

Mas está a ser, está a acontecer.

Eu acho que está a acontecer, sim.

Na Suécia acontecem coisas interessantes, como em vários países já se está a proibir a utilização de espelhos negros, dispositivos eletrónicos nas salas de aula, mas, por outro lado, estamos a fomentar e a ver isto acontecer. Portanto, não é fácil este dilema.

Por acaso, outro dia falava com uma jovem que está a acabar uma licenciatura e que me falava que já tinham disciplinas sobre inteligência artificial, que ferramentas é que devem usar, e que mesmo nos trabalhos na faculdade podem usar à vontade, têm que identificar sempre qual foi a ferramenta e identificar com a própria ferramenta quais foram as fontes de informação, onde foram buscar aquela informação.

Isso também porque não se consegue parar o vento com as mãos.

Não. É impossível.

Joana, vamos às nossas perguntas fixas que fazemos a todos os convidados do "Querido Líder". E começava por lhe perguntar qual foi o pior momento da carreira?

Eu felizmente não tive piores momentos na minha carreira. Obviamente, nem tudo foram rosas, mas não tenho propriamente piores momentos. Tenho um momento de alguma frustração quando finalmente percebi que um dos meus objetivos não poderia ser cumprido.

Quer partilhar connosco que objetivo era esse?

Não. Mas fatores exógenos. Não por falta de tentativa, foi porque não havia condições. Efetivamente.

E quando está no coaching, como é que ensina ou desperta os seus clientes para a frustração?

Um processo de coaching não é um processo de formação.

Sim.

É um processo de treino. Mas acima de tudo, eu tento treinar as pessoas, e o tema da frustração é um tema que surge algumas vezes, porque é um bocadinho como a inteligência artificial, quer dizer, não podemos parar algumas coisas nas organizações. As organizações são feitas de pessoas e decisões e, portanto, há coisas que nos ultrapassam. Na orgânica da organização, há coisas que nos ultrapassam, por muito que seja muito relevante o cargo que nós temos de liderança. E portanto, surgem sempre frustrações. E aquilo que eu tento treinar com as pessoas é como é que eu posso lidar menos mal com esses momentos.

Ou aprender com esses momentos.

Aprender sempre. Mas a partir do momento em que se assume que: "Ok, vou ter que lidar com isto, não há forma, eu não tenho poder de decisão para mudar isto. Então como é que eu posso viver melhor com isso? Que esse facto não me afete tanto." É a minha preocupação enquanto coach.

Joana, e quando tem à sua frente uma pessoa e já percebeu que não é da pessoa, é de facto das lideranças e da cultura da empresa que entretanto muda. Diz-lhe: "Saia". Porque temos aqui um potencial conflito. O cliente contrata-nos para prestar este serviço, mas na verdade, o nosso cliente é quem está à nossa frente.

Sem dúvida.

Portanto, se esgotadas as alternativas, mesmo que a melhor forma seja a pessoa aprender a conviver, mas há de haver uma altura em que diz: "Não, tem que sair, porque isto é tóxico." Ainda não lhe aconteceu?

Não. O papel do coach não é dar orientações nem ordens, é colocar questões.

Potato, potato

Não necessariamente. E já me aconteceu várias vezes, muitas vezes até. O exercício que faço com a pessoa é: quais são as vantagens e desvantagens de ficar? Quais são as vantagens e desvantagens de sair? E a partir daí a pessoa tem-

Evidentemente, não é dizer explicitamente à pessoa que tem de ser. Quando eu digo sair, é fazer a pessoa perceber que-

Eu acho que não tenho que fazer a pessoa perceber, as pessoas já perceberam. As pessoas percebem e por isso também trazem alguns temas para o coaching. Mas já me aconteceu. Desde logo, eu vou lhe dizer, o primeiro processo de coaching, porque eu passei enquanto coachee, não como coach, enquanto coachee, fez-me tomar a decisão de sair de uma empresa onde estava.

Isso.

Mas a decisão foi minha e aquilo que eu levei para o meu processo de coaching, porque é o coachee que tem que trazer os temas ou os assuntos, ou as competências que quer desenvolver. Aquilo que eu levei foi: eu estou numa fase organizacional em que eu não percebo, eu já não estou a perceber se eu estou aqui porque ainda acredito que alguma coisa eu vou conseguir mudar, ou se no meio do incômodo, isso tornou-se cômodo. E portanto, foi esse exercício que eu fiz num processo de coaching e que me levou a tomar uma decisão. Agora, também quando há um cliente empresa que nos contrata, que me contrata um processo de coaching ou vários, o que quer que seja, há alguns pressupostos que são discutidos à partida e este é um deles.

Este é um deles. Tem que ser um deles. Devia ser um deles.

Na verdade, o dono do processo é o coachee e, portanto, esse é o dono do processo. Ele vai trazer para este processo aquilo que ele quiser e vai tomar as decisões que quiser tomar.

Vamos ao melhor momento. Qual foi ou os melhores momentos? Consegue eleger um?

Não consegui eleger um. A história que contei sobre o Brasil e ter reencontrado uma pessoa que não via há 10 anos, que se lembrava de mim, e que imediatamente me disse: "Vem, vem trabalhar comigo". Esse foi um momento maravilhoso, como podem imaginar. Estava num país, numa cidade acabada de chegar, não conhecia ninguém, portanto, foi realmente um momento maravilhoso. Mas eu sinto muito bons momentos, e são os melhores momentos, quando eu sinto que realmente consigo fazer a diferença na vida de alguém. Seja porque estou a apresentar e acaba por ser escolhido um projeto que é, de facto, uma mudança radical ou que é o cumprir de um objetivo de um determinado candidato, ou quando, num processo de coaching, eu vejo realmente uma transformação a acontecer, e tenho esse próprio feedback. Esses são os melhores momentos para mim, sem dúvida nenhuma.

E em que momento é que percebeu: "Eu é que sou líder."?

Eu geri equipas desde muito cedo. Em particular, em consultoria, a partir do momento que se passa de analista a consultor, passa-se a gerir pessoas. Mas entendo que gestão e liderança, gerir e liderar, são coisas distintas. Eu diria que eu percebi no momento em que uma pessoa da minha equipa me fez um comentário sobre o meu estilo de liderança versus de outras pessoas. Acho que percebi nesse dia.

Mas um comentário bom ou um comentário mau?

Bom. Felizmente.

Bom para a Joana.

Não, foi bom.

Muito bom. E não tinha essa noção, Joana.

Na verdade, era sócia de uma empresa, portanto, tinha não só a preocupação de vender, como entregar, como gerir equipa, como pagar salários, enfim, todas essas preocupações que nos tiram o sono muitas vezes.

Porque esses comportamentos e esses cuidados vinham-lhe naturalmente.

Sim.

Ou seja, só foi preciso uma pessoa de dentro, de fora.

Falar sobre: "Tu és uma líder." E eu pensei: "Uou, afinal."

E que líder.

E é muito bom ouvir isso.

E que líder ou líderes a inspiram?

Eu leio imenso, estudo aquilo que posso, cada vez menos, porque cada vez realmente temos menos tempo para pensar, para estudar, para ler

A inteligência artificial ajuda.

Ajuda, sim. Mas não é a mesma coisa.

Não, eu também o disse. Isto estava com um tom de ironia também. Não no sentido de ironia.

Não é a mesma coisa. De vez em quando, algumas coisas técnicas é bom para fazer um resumo. Um sumário executivo é bom.

Mas o pensamento profundo, crítico, deixar marinar, não é ali. Pode dar as suas ideias.

Não, de todo. De ler aquela frase que sublinho e ponho um post-it a marcar.

Ainda lê em papel, Joana?

Leio em papel. Tirando as notícias do dia a dia, livros leio em papel. Adoro. Adoro escrever, adoro marcar, adoro o papel. Mas eu diria que tenho os grandes exemplos de liderança, e eu vou falar de liderança muito no âmbito de soft skills, de capacidade de trabalho, de resiliência, de exemplo, de determinação. Isto pode parecer um clichê, mas não é. Vem das mulheres da minha família. As minhas duas avós, que nasceram uma em 1899 ou 1898 e outra em 1901, portanto, estamos a falar de início mesmo do século. As minhas duas avós trabalharam toda a vida, tiraram o curso de Magistério Primário, portanto, foram professoras primárias até o fim da vida.

Pioneiras também.

Completamente. Foram mulheres independentes, não se casaram cedo, casaram mais para o tarde. Nunca ficaram com os apelidos dos maridos no seu nome.

Senhoras de fibra.

Completamente. E isso manteve-se assim, a minha mãe, a minha irmã, eu, as minhas sobrinhas agora. Foram exemplos de grande liderança, determinação, de resiliência e todas de grande capacidade de escuta e de empatia. São esses para mim os meus exemplos de liderança.

E há um sonho ou sonhos por concretizar?

Eu digo na brincadeira que eu não sonho nem a dormir. Eu nunca me lembro dos meus sonhos. Nunca. Tenho que estar muito alterada para me lembrar de um sonho. Eu tenho cumprido os meus sonhos, tanto a nível pessoal como a nível profissional, e quero continuar a fazer aquilo que gosto, quero cada vez mais poder fazer aquilo que gosto. É o meu sonho, que acaba por se ir realizando, mas nunca consigo lá chegar, porque há sempre coisas que nós não gostamos tanto de fazer.

Esse é um bom sonho.

Sem dúvida.

Esse é um ótimo sonho.

Sem dúvida.

É o caminho, não é o destino. Peço desculpa eu agora por um clichê. Joana Proença de Carvalho, muito obrigado por ter vindo ao "Querido Líder".

Obrigada eu, foi um prazer enorme. Obrigada.

E para a semana há mais "Querido Líder".